Hai una persona sbagliata in azienda e la stai pagando molto più del suo stipendio

Fai un gioco veloce. Pensa a chi, in questo momento, ti dà più grattacapi in azienda. Quella persona per cui ogni tanto ti dici: «prima o poi devo affrontare la questione».

Ce l'hai in mente?

Bene. Adesso prova a calcolare quanto ti costa. E non parlo del suo stipendio. Parlo dei clienti gestiti male, delle riunioni che escono storte, dei colleghi bravi che si demotivano standole accanto, delle cose che dovresti fare tu perché lei non le fa.

Quel numero è molto più grande di quanto pensi. E ha un nome preciso.

Si chiama Costo della Non Qualità

In OSM lo chiamiamo così: il Costo della Non Qualità del personale. È il prezzo — esponenziale, non lineare — di una persona sbagliata lasciata in un ruolo chiave e mai affrontata.

È il costo più subdolo che esista in una PMI, per un motivo semplice: non compare in nessun bilancio. Non c'è una riga 'danni causati da Tizio'. Ma c'è. È spalmato ovunque: nei margini che si assottigliano, nei progetti che non partono, nelle tue ore bruciate a tamponare.

E c'è un dettaglio che fa male: il Costo della Non Qualità nasce molto più da caratteristiche umane inadeguate che da incompetenza tecnica. La persona magari sa fare il suo mestiere. Ma è inaffidabile, scollabora, demotiva, scarica le colpe. E quello costa infinitamente di più di un errore tecnico.

L'errore che fanno (quasi) tutti in fase di assunzione

Ti faccio una domanda. Quando assumi, cosa guardi per primo?

Quasi sicuramente: le competenze. Il curriculum, le esperienze, 'cosa sa fare'. E solo dopo, se avanza tempo, valuti che tipo di persona è.

È esattamente l'ordine sbagliato.

Le aziende con un alto Costo della Non Qualità cercano prima la competenza e poi, eventualmente, le caratteristiche umane. Bisognerebbe fare il contrario. La competenza si insegna. L'affidabilità, l'atteggiamento, la voglia di mettersi in gioco — quelle no, o quasi.

E c'è un secondo problema, a monte. Circa il 30% dei curriculum contiene informazioni scorrette. Stai prendendo le tue decisioni più importanti su un documento che, una volta su tre, ti racconta una versione addomesticata della realtà.

Come pensa davvero questo candidato?

Il colloquio non serve a far bella figura con te. Non serve a 'vendergli' l'azienda. Serve a una cosa sola: capire come quel candidato pensa, e quanto dovrai investire per renderlo davvero produttivo.

Per arrivarci, qualche principio controintuitivo:

Parla pochissimo

Durante il colloquio dovrebbe parlare lui per l'80-90% del tempo. Tu raccogli dati, non li fornisci. Ogni minuto che parli tu è un minuto in cui non stai imparando niente su di lui.

Non aver paura di 'invadere'

Il tuo bersaglio sono proprio le cose che non ti tornano, che ti sembrano strane, che lui sembra voler aggirare. Se davanti a una domanda resta riluttante nonostante tu abbia creato un buon clima, hai una risposta: non è da assumere.

Caccia i fatti in contrasto

Ogni volta che due informazioni si contraddicono, almeno una è falsa. Lì devi scavare, non lasciar correre.

Ricostruisci il passato per leggere il futuro

Vai attraverso i lavori precedenti partendo dal più remoto. Quanto è durato ogni impiego, perché se n'è andato (e qui metti in discussione la risposta), che risultati ha portato. Il futuro di una persona, nella maggior parte dei casi, somiglia al suo passato. I buchi di inattività di tre-quattro mesi non sono dettagli: sono domande a cui vuoi una risposta.

E quelli che hai già dentro?

Bene, dirai, ma io le persone le ho già. Cosa me ne faccio di queste regole sulle assunzioni?

Te ne fai parecchio, perché la gestione segue lo stesso principio. Esistono tre categorie, e a ognuna corrisponde un'azione diversa:

• Il collaboratore 'medio' si gestisce così: gli programmi il lavoro, lo formi, lo motivi. Cresce.
• Il collaboratore di valore lo proteggi e lo fai esprimere.
• Lo 'scollaboratore' — la persona inadeguata che danneggia e demotiva — va tolto dai ruoli chiave e messo in condizione di non causare danni e demotivazione.

Il punto è che la maggior parte degli imprenditori tiene gli scollaboratori esattamente dove fanno più danno, sperando che cambino. Non cambiano. E intanto il Costo della Non Qualità corre.

L'effetto che si innesca quando alzi l'asticella

Ed ecco la parte che pochi conoscono e che vale tutto l'articolo.

Quando in un'azienda inizi a inserire persone di alta qualità — e a non tollerare più gli scollaboratori nei ruoli che contano — succede qualcosa di quasi automatico. I collaboratori meno produttivi iniziano ad auto-esiliarsi.

In OSM lo chiamiamo Effetto Centrifuga: man mano che la qualità media sale, chi non regge il nuovo standard se ne va da solo, senza bisogno di scontri. L'azienda si 'pulisce' da sé.

È il contrario di quello che vive oggi la maggior parte delle PMI italiane, dove succede l'effetto opposto: i migliori se ne vanno stremati e i mediocri restano comodi. Quella è una centrifuga che gira al rovescio. E la stai alimentando ogni giorno che rimandi.

Quanto ti costa, davvero, rimandare ancora?

Qui si apre la domanda scomoda. Quella persona a cui hai pensato all'inizio dell'articolo — è un collaboratore medio da far crescere, o uno scollaboratore da spostare? E sei sicuro di saperlo distinguere a occhio, o stai decidendo 'a sensazione' su qualcosa che sta drenando l'azienda da mesi?

Perché finché la valutazione resta a sensazione, l'incertezza stessa ti rende inefficiente nel gestire. E l'azienda paga due volte: per la persona sbagliata, e per la tua esitazione.

Mettiamo un numero sul tuo Costo della Non Qualità

Ti propongo qualcosa di concreto. In una call gratuita di 20 minuti partiamo dalla persona che ti è venuta in mente leggendo, e proviamo a quantificare insieme cosa ti sta costando davvero — in fatturato, in tempo tuo, in clima. Poi decidiamo la prima mossa: farla crescere o spostarla.

Niente teoria sulle risorse umane. Il tuo caso, i tuoi numeri.