Non è lui il problema. È che tu lo eviti da sei mesi

C'è un imprenditore che conosco che ha ristrutturato l'organigramma, cambiato fornitore CRM e assunto un responsabile commerciale nuovo di zecca — tutto per non dover più discutere col suo socio storico di un problema che dura da tre anni. Ha speso più energie a costruire un'architettura aziendale intorno a quella persona che a risolvere il nodo con quella persona.

Questo è il punto che quasi nessuno vede: non sono le persone difficili a drenarti energia. È l'infrastruttura che costruisci per evitarle.

La convinzione comune, quella che gira nei corsi di leadership e nei libri da aeroporto, dice più o meno così: «identifica i collaboratori tossici, gestiscili con fermezza, e la tua produttività volerà». Bella teoria. Nella pratica delle PMI italiane succede l'esatto contrario: l'imprenditore identifica benissimo chi gli crea problemi — lo sa, lo sa da tempo — ma invece di affrontarlo costruisce sistemi, procedure, deleghe e persino intere riorganizzazioni aziendali il cui unico scopo reale è non dover parlare chiaro con quella persona.

Il costo non è il conflitto evitato. È tutto quello che hai costruito per evitarlo.

Il test delle 14 domande (e perché funziona meglio di quanto sembri)

Esiste un esercizio molto semplice, usato in ambito organizzativo, che consiste nel rispondere a una serie di domande dirette su chi, nel tuo ambiente di lavoro, ti crea attrito. Non teorie, non modelli complessi: domande secche a cui rispondere con un nome.

Provale, davvero, con carta e penna:

• Chi non riesci a influenzare, qualunque argomento tu usi?
• Con chi ti ritrovi sempre a dover giustificare le tue decisioni?
• Chi ti preoccupa quando vedi il suo nome sul telefono?
• Chi si comporta in modo scorretto nei tuoi confronti senza che tu abbia mai il coraggio di dirglielo in faccia?
• Chi ti blocca sistematicamente l'accesso a qualcosa che vorresti (una risorsa, una decisione, un'informazione)?
• Chi ti costringe in situazioni che proprio non vorresti vivere?
• Chi, in azienda, non fa mai davvero quello per cui è pagato?
• Chi eviti attivamente — rimandando telefonate, evitando corridoi, posticipando riunioni?
• Con chi hai paura a essere diretto?
• A chi non riesci a dire la verità intera?
• Con chi devi centellinare ogni parola, calcolare ogni frase?
• Chi, vicino a te, si offende per qualsiasi cosa?
• Chi devi continuamente compiacere?
• Con chi arrivi spesso a un compromesso che ti lascia l'amaro in bocca?

Fatto l'esercizio con onestà, noterai una cosa: gli stessi due o tre nomi ricorrono in metà delle risposte. Non è un caso. È la mappa reale del tuo stress organizzativo — non quella che racconteresti a un consulente, quella vera.

Ma qui arriva la parte interessante, quella che il manuale da cui parte questo esercizio non dice esplicitamente ma che l'esperienza sul campo conferma sempre: la lunghezza della lista di evitamenti è direttamente proporzionale alla complessità inutile della tua azienda.

Perché «gestire» la persona difficile spesso significa evitarla meglio

Quando un imprenditore scopre chi sono le sue fonti di attrito, la prima reazione quasi sempre non è affrontare. È organizzare l'evitamento in modo più efficiente.

Si crea un livello intermedio di management il cui vero compito, mai scritto da nessuna parte, è fare da paraurti tra te e quella persona. Si spostano riunioni per non incrociarla. Si scrivono email lunghissime, piene di dettagli superflui, perché la telefonata di cinque minuti sarebbe troppo diretta, troppo scoperta. Si costruiscono processi di approvazione a più livelli non perché servano al controllo qualità, ma perché diluiscono la responsabilità del «no» che non hai il coraggio di dire tu, di persona, guardandola negli occhi.

Questo è il vero costo nascosto delle PMI italiane: organigrammi gonfiati non da necessità di business ma da necessità psicologiche di evitamento. Procedure lente non perché il mercato lo richieda, ma perché ogni passaggio in più è un modo per non dover essere l'unico responsabile di una decisione scomoda nei confronti di una persona specifica.

Quando fai l'esercizio delle domande e ti accorgi che un socio, un responsabile di reparto o persino un fornitore storico ricorre in otto risposte su quattordici, quello che stai davvero guardando non è «una persona difficile da gestire». Stai guardando la ragione per cui la tua azienda, negli ultimi due anni, ha aggiunto complessità invece di toglierla.

Ribalta la domanda: invece di chiederti «come gestisco questa persona», chiediti «quante decisioni, quante strutture, quante deleghe ho creato solo per non dover gestire questa persona direttamente?». La risposta, per la maggior parte degli imprenditori che fanno questo esercizio con onestà, è: troppe.

Il permaloso in azienda non è un problema caratteriale, è un costo fisso

Una delle domande della lista — chi hai vicino che si offende per qualsiasi cosa — sembra la più leggera, quasi psicologica, quasi da riservare al bar dopo il lavoro. È in realtà una delle più pesanti in termini economici.

Ogni volta che in azienda esiste una persona strutturalmente permalosa, chiunque ci lavori intorno smette di dare feedback diretti. Il feedback diventa un rituale di addomesticamento linguistico: si preparano le frasi, si scelgono i momenti, si aggiungono premesse. Moltiplica questo per ogni collaboratore che interagisce con quella persona, per ogni settimana lavorativa, per ogni anno. Il risultato è un'azienda che comunica più lentamente, con più fraintendimenti, con più tempo perso — non per un problema di processo, ma perché tutti stanno gestendo, in silenzio e senza dirselo, la stessa persona.

Questo è ciò che rende l'esercizio delle 14 domande così tagliente quando lo si applica sul serio: non ti chiede «chi non ti piace». Ti chiede «chi ti sta costando soldi mentre tu pensi che sia solo fastidio».

Cosa fare con i nomi che sono usciti

A questo punto hai (probabilmente) due o tre nomi che sono ricorsi più volte. Il passo successivo — quello che questo articolo non può fare al posto tuo — non è una conversazione improvvisata al distributore del caffè. È capire, con metodo, se quella persona va affrontata, riposizionata, o effettivamente allontanata dall'organizzazione. E soprattutto capire quanta della tua stessa azienda hai costruito attorno a lei, per poterla poi smontare senza far crollare il resto.

Non è un esercizio che si fa da soli con efficacia, per lo stesso motivo per cui un chirurgo non opera se stesso: sei dentro la situazione, e la parte più difficile da vedere è sempre quella che riguarda il tuo stesso comportamento di evitamento.

Facciamo il punto sulla tua situazione

Se hai fatto l'esercizio e i nomi sono usciti — davvero, con onestà, non con la versione edulcorata che racconteresti a un socio — la parte utile del lavoro l'hai già fatta. La parte difficile, quella che determina se i prossimi dodici mesi della tua azienda saranno più leggeri o identici a quelli appena passati, richiede uno sguardo esterno: qualcuno che non abbia costruito insieme a te l'infrastruttura di evitamento, e che quindi possa vederla per quello che è. Se vuoi confrontarti su questo, in modo concreto e senza impegno, possiamo parlarne in una call gratuita.